Üzleti folyamatok újraszervezés
(Egy hibás üzleti folyamat elemzése -
Esettanulmány)
A bemutatandó egyszerűsített, de valóságos üzleti folyamat anyagok
megrendelésével és leszállításával indul, majd feldolgozásra kerül a bejövő
számla, az anyagokat bevételezik, kivételezik és egy szállítólevél
melléklettel leszámlázzák az alvállalkozónak. Szinte hihetetlen, hogy egy
ilyen egyszerű folyamatot ennyire el lehet rontani. Persze a többi folyamat
ugyanilyen hibás.
Érdemes elgondolkozni azon, hogy mi lehet az oka annak, hogy a cég ilyen
folyamatok mellett is működik, hogy alakulhatnak ki ilyen eljárások és
milyen nehézségekkel találjuk szemben magunkat, amikor a hibákat meg
akarjuk-e szüntetni.
Ha ezeket a hibákat az ERP beruházást követően nem lehet kijavítani, akkor
felesleges volt az összes erőfeszítés.
A folyamat diagramja:
Az anyagok megrendelését az ügyfélgazdák és az alvállalkozók szóban is,
mail-en is kezdeményezhetik. Ez azt jelenti, hogy a megrendelésnek nem
feltétlen van nyoma, elemezhető adatok pedig egyáltalán nincsenek. Hiba,
hogy az alvállalkozók a cég kihagyásával tudnak rendelni, ráadásul van olyan
helyzet, amikor a szállítólevél egyáltalán nem kerül be a fővállalkozó
könyvelésébe. A megrendelt anyagot a beszállító a felhasználás helyére
szállítja, így a fővállalkozó az ellenőrzési lehetősége kicsi. A cégnél
klasszikus beszerzés nincs, ezért a szervezett beszerzés előnyei nem
jelennek meg. Az átvétel helyén raktár nincs és nincsenek raktározásra
emlékeztető folyamatok sem. Miután a könyvelés információszegény
(gazdálkodásra alkalmatlan), ráadásul nem minden szállítólevél kerül be a
fővállalkozó könyvelésébe, ezért fogalmunk sincs, hogy mekkora és milyen
összetételű a cég anyagfelhasználása. Nem beszélve arról, hogy ez a felállás
indokolatlan bizalmat tükröz. Elég, ha annyit mondok, hogy én itt milliókat
tudnék lenyúlni.
A beszállító a számla mellé általában elküldi a szállítólevelet, de bizonyos
beszállítók csak számlát küldenek. Az alvállalkozók a saját
teljesítményükről egy számlát, egy teljesítésigazolást és időnként egy
szállítólevelet adnak a fővállalkozónak. Ehhez a szállítólevélhez lehet
hasonlítani a hiányosan beérkező számlákat. A beszállítói és alvállalkozói
számlák beérkezése esetleges, a folyamat szabályozatlan.
A gazdálkodásra alkalmatlan könyvelés okán a cég kénytelen Excel táblákban
vezetni a forgalmat és a pénzügyi teljesítéseket. Miután ezzel akarták
pótolni a döntéstámogatási rendszert ez értelemszerűen használhatatlanul
bonyolultra sikerült.
Nem tudjuk, hogy mikor
történt a megrendelés, nem lehet megmondani, hogy mekkora a rendelések
átfutási ideje, nem lehet tudni, hogy mit rendeltünk és mit kaptunk, és azt
sem mutatható ki, hogy egy-egy beszállító milyen gyakran szállít
helyettesítő anyagot. Így persze nem lehet minősíteni sem a beszállítót sem
az alvállalkozót. Nem lehet ellenőrizni, hogy minden anyag felhasználásra
került-e, nem történik-e felülrendelés, keresztrendelés, azaz nem
megismerhető az anyagok forgalma. Ismeretlen az anyagforgalom nagysága és
összetétele, ez lehetetlenné teszi az anyagfelhasználás alapú elemzéseket és
a költségcsökkentést. Ez cégszinten is igaz, gyakorlatilag semmilyen
folyamathoz nem rendelhető teljesítménymutató.
A „raktározási” és kiszámlázási folyamat:
Az iktatásra beérkezett szállítólevelek alapján kiállítanak egy raktári
bevétet jegyet - annak ellenére, hogy raktár egyáltalán nincs és árumozgás
sincs - majd kiállítanak egy ugyanolyan tartalmú raktári kiadást. Ezt
követően három példányban elkészítenek egy ugyanolyan szállítólevet, mint
ami beérkezett, de ezen a kiállító már a fővállalkozó. Szállítólevelet
azonban csak akkor kell kiállítani, ha az áru az „A” pontból a „B” pontba
mozog és tartozik hozzá fizetési kötelezettség. Egyébként tilos
szállítólevelet kiállítani. Erről itt szó sincs, itt csak fiktív raktár,
fiktív áru, fiktív raktárjegyek és szállítólevelek vannak. A beérkezett
dokumentumok másolata és a kiállított szállítólevél egy példánya a helyi
archívumba kerül. Az archívum nem dokumentált, nem teljes körű, működését
semmi sem szabályozza, fenntartása tökéletesen felesleges. Egyéb érdekes
tevékenységeket is találunk. Pl. Excel táblában újraszámolják a könyvelés
által kiszámolt béreket (biztos, ami biztos) és gondosan vezetnek további
teljesen felesleges nyilvántartásokat.
Az árukról alvállalkozók részére készülnek a szállítólevéllel azonos
tartalmú számlák. Ezek a számlák az ügyfélgazdákhoz kerülnek, akik
ellenőrzik és hitelesítik azokat. Mindezt úgy, hogy árjegyzékük nincs, az
árut sohasem látták, a bevételezést nem látták és hiteles információjuk nincs.
Az így „hitelesített” dokumentumok átkerülnek az alvállalkozókhoz. Az
alvállalkozók az átvett dokumentumok alapján – saját teljesítményükkel
együtt – visszaszámlázzák az árut a fővállalkozónak. Ennek eredményeképpen
minden ilyen gazdasági esemény duplán jelenik meg az 5-ös és a 9-es
számlaosztályban is, így ezek a számlaosztályok nem a valós teljesítményt
mutatják.
A felsorolt hibák kifejezetten súlyosak. Az, hogy egy tíz számjegyű
árbevétellel rendelkező cégnél nem lehet megmondani az anyaghányadot, az
anyag-felhasználási szokásokat, nem lehet ellenőrizni a normákat az
elképesztő. Súlyosnak kell tekinteni a dokumentálási hiányosságokat és az
ellenőrzés hiányát is. Haladéktalanul fel kell számolni a fiktív
bizonylatokat, az áltevékenységeket, az oda-vissza számlázásokat és csak
valós tartalmú dokumentumokat szabad kiállítani.
Ezek az ad hoc módon kialakult folyamatok a cégen belül mindenütt
megtalálhatóak és folyamatosan újratermelődnek. Ha például megjelenik egy új
belső tevékenység iránti igény (brand építés, arculattervezés), akkor
felvesznek olyan új munkatársakat, akiknek nincs szakirányú iskolai
végzettségük, a területen semmilyen tapasztalattal nem rendelkeznek,
képzésükre nincs sem idő sem pénz. Ők nem megtervezik a folyamatot, hanem
bevezetnek egy – általában tökéletesen megalapozatlan - szokást.
Érdekes kérdés, hogy működhet „sikeresen” egy ilyen cég. A trükk a
növekedésben van. A cég határozottan növekszik, de a nyereség szétszóródik a
szereplők között. A méret növekedésével egy rosszabb hatékonysággal működő
szervezet vesztességét fedezi a növekedés. Ez elegendő ahhoz, hogy a cég
null szaldó körül életben maradjon, de arra már nincs forrás, hogy a hibákat
kijavítsák.
Az ilyen cégnek gyakorlatilag nulla az innovációs képessége. Miután senki
nem tudja, hogy egy-egy folyamat mitől működik, ezért semmihez sem mernek
hozzányúlni és minden változásnak keményen ellenállnak. A másik érdekesség a
nagyságrendtévesztés. Például hatalmas munkával szétszámlázzák a
telefonköltséget megtakarítva vagy tíz ezer forintot, miközben folyamatosan
keletkeznek milliós kapacitás veszteségek.
Ilyen esetekben a hibás folyamatok felszámolásánál rendkívül óvatosan kell
eljárni. Az ilyen megmerevedett szokásrendszer magában hordozza azt a
veszélyt, hogy a hibás folyamatok felszámolása esetén az alvállalkozóknak és
a kritikus fontosságú munkatársaknak már nem éri meg az együttműködés. A
kockázat csökkentése érdekében egy időben csak egy folyamat szervezhető
újra, gondosan ügyelve arra, hogy más területeket ne érintsen hátrányosan az
újraszervezés. Meg van viszont az az előnye, hogy ilyenkor már a több
tízmillióra rúgó újraszervezés finanszírozhatóvá válik.
Az első lépés mindenképpen a gazdálkodásra alkalmas, négydimenziós könyvelés
bevezetése.
Kupán Károly