Teljesítménymutatók megtervezése

A teljesítménymutatók bevezetése egy pozitív divatjelenség, amely a technikai háttér egyszerűsége miatt terjedt el.. Ennek eredményeképpen azonban hajlamossá váltunk a teljesítményértékelés elméletének az elhanyagolására.

Idézzük most fel a legfontosabb folyamatokat.

A teljesítmény a szervezet céljaihoz kapcsolható minőségi és mennyiségi elemekből álló olyan strukturált mutató, amelynek van egyéni, csoportos és szervezeti szintje, ezért a teljesítményértékelésnek mindhárom komponensre ki kell terjednie. Maga az értékelés azonban mindig a szervezet szempontját helyezi előtérbe.

Az értékelésnek két alapvető célja van:

1. értékel, minősít és besorol

2. fejleszt és változtat.

A fentieken kívül alapjául szolgálhat az előlépetésnek, fizetésemelésnek, áthelyezésnek esetleg az elbocsátásnak is.

A teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatban megfogalmazható néhány nagyon fontos konkrét követelmény:

1. Az értékelésnek világos teljesítménykritériumokon kell alapulnia.

2. Ne tartalmazzon nehezen érthető számokat vagy százalékokat.

3. A lehető legjobban fedje le a teljes munkakört, ne csak annak egy részét mérjük.

4. A szereplők – a vállalati célok alapján - lehetőleg maguk alakítsák ki a teljesítmény elvárásokat.

5. A szereplőknek ismerni és érteni kell a teljesítménymérés rendszerét.

6. Minőségi követelményeket is be kell foglalni az értékelési rendszerbe.

Az értékelésnél mindig egyértelműen meg kell különböztetni az erőfeszítést és a teljesítményt. Az erőfeszítés a teljesítmény elérése irányába ható folyamat, amely nem feltétlen vezet azonnali eredményre. A vezetők esetében és azoknál a munkaköröknél, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a vállalati célok eléréséhez (pl. értékesítők) nem kell az erőfeszítést díjazni, náluk az egyetlen értékelhető szempont a célok elérése.

A folyamat kulcskérdése maga az elérendő cél megfogalmazása. A célkitűzés-elmélet szerint a cél minél konkrétabb, annál nagyobb teljesítményre sarkall. A nehezebb, összetettebb cél ugyancsak növeli a teljesítményt. A siker azonban nagyon függ a visszacsatolástól. Világos képet kell kapni a cél és az elért eredmény közötti különbségről, és szükség esetén külső segítséggel kell elemezni az eltérések okát, feltárva a kivezető utat. A saját teljesítmény aktív figyelemmel kísérése szintén teljesítményfokozó tényező és javítja a hatékonyságot a nyilvánosan meghirdetett cél is. Az elváráselmélet arra mutatott rá, hogy a motiváltság erősen függ attól, hogy mennyire lehet bízni abban, hogy az erőfeszítés eredményre vezet és hogy mennyire vonzó az elért eredményért kapott elismerés. A méltányosság-elmélet arra hívja fel a figyelmet, hogy az eredmény szempontjából fontos az erőfeszítés és az eredmény aránya is. Ha az eredmény nincs arányban az erőfeszítéssel (méltánytalan helyzet állt elő), akkor a teljesítmény az esetben is csökken, ha a cél egyébként vonzó lenne. Az eredmény/erőfeszítés arányt a szereplők nem csak önmagában értékelhetik, hanem legtöbbször valamihez viszonyítják. Méltánytalanságot vált ki az is, ha ez a viszonyítás kedvezőtlen eredményre vezet, pl. ugyanazért a teljesítményért más többet kap. A méltánytalanság érzése azért szüntethető meg nehezen, mert a legtöbbször maga az összehasonlítás eredménye is nagyon szubjektív. Az üzleti intelligencia alkalmazása ezen is sokszor segíteni tudna. Példaként tekintsük azt a helyzetet, amikor az értékesítők az elért eredményt azért tekintik méltánytalannak, mert az eredmények (és az elismerés) eltérését a nem azonos feltételekkel magyarázzák. Ez különösen problémás, mert ilyenkor a vélt méltánytalanságot a célok csökkentésével próbálják megszüntetni. A klasztering módszer segítségével ki lehet alakítani az azonos adottságú vevőcsoportokat (pl. üzleteket), az pedig egyértelműen kijelenthető, hogy az azonos adottságú vevők esetében azonos eredmény érhető el, tehát indokolt egy csoporton belül az azonos cél kitűzése is, akárkihez tartozik is a vevő. Ilyenkor az eltérést a szereplő kompetenciájában kell keresni és ezt általában el is fogadják. Sajnos a KKV szegmensben ritka az ehhez szükséges adatok ismerete ezért ez inkább csak elméleti lehetőség.

A fő teljesítménymutatók (KPI) a teljesítményértékeléshez biztosítanak mérőeszközt, de ez a jellegénél fogva – miután a cég informatikai (ERP) rendszerén működik –nem tekinthető teljes körűnek. Bár a legtöbbször alkalmas az erőfeszítések és teljesítmények mérésére, általában nem megfelelő a minőségi mutatók előállítására és ritkának mondható el az is, hogy a munkakör teljes egészében lefedhető KPI eszközökkel. Tehát legjobb esetben is csak egy optimum kereshető.

A módszer semmilyen támpontot nem ad a célok és elvárások megfogalmazására, vagy a méltányosság irányelveinek a kialakítására. Ezekben a nagyon kritikus kérdésekben továbbra is a humán erőforrás menedzselési és a kompetenciagazdálkodási elmélet és gyakorlat az irányadó.

Amiben az új technika hatalmas előrelépést jelent az az, hogy leválasztja a teljesítménymérésről a szubjektív elemeket, a szereplők maguk tudják értékelni az elért eredményeket, a mutatók bárhonnan elérhetőek és szemléletesek.

A felmerülő hiányosságai ellenére a KPI a legfontosabb vezetői eszközök egyike, amely egyértelműen kihat a cég összteljesítményére és versenyhelyzetére.

A cél minden esetben a cég profitjának növelése, ami megközelíthető költség oldalról és bevétel oldalról. Magát a profitot, mint KPI-t a KKV szektorban irreális mérőeszköznek tartom. Ami elérhető az a szakterületi teljesítménymutatók létrehozása. A KPI-k felállítása szempontjából mindig a bevétel oldal az egyszerűbb, mégpedig azért mert kiindulhatunk a kellően objektív és a múlt eseményeit is tartalmazó számlákból.

A munkakörök gondos elemzése általában lehetővé teszi a teljesítménymutatók megfogalmazását, más kérdés azonban, hogy az adatbázis tartalmazza-e a szükséges adatokat és az is, hogy ezek minősége megfelelő-e.

A példa kedvéért tekintsük az értékesítői munkakört, ahol számos egyszerű, de hasznos teljesítménymutató alakítható ki. Ilyenek lehetnek az egyéni, a csoport és a szervezeti árbevételi teljesítmény mérése és minősítése, a cross-selling, az up-selling mérése, a rendelések átfutási idejének mérése vagy a teljesítési hibák mérése. Célként lehet megfogalmazni egy termék vagy termékcsoport bevezetési sikerét is, de ide tartozik az értékesítési költségek mérése, amely lehetővé teszi az étékesítési költségcsökkentés célként való kitűzését. Mérhető és szabályozható a területi lefedettség, alkalmas az erőfeszítések mérésére úgymint az ügyfél látogatási teljesítmény vagy a látogatási siker mérésére, de természetesen mérhető az értékesítési napok száma is. Ugyancsak mérhető az új és elvesztett vevők száma vagy a vevőérték változása.

Ahhoz, hogy ezek a mutatók valóban jól működjenek szükség van a cég kompetenciájával és a fent említett elméletekkel összhangban lévő célok (tervek) pontos megfogalmazására. Nem írhatunk elő tehát olyan célokat, hogy csökkentsük az értékesítési költségeket, csak pl. azt, hogy xy 2011.3. negyedév elszámolási időszakban csökkentse 200 000 Ft-al az értékesítési költségeit, ha ez sikerül akkor kiállíthat egy 50 000 Ft-os számlát, ha nem akkor 0,5%-al csökken a jutaléka. Ebben nem határoztuk meg azt, hogy a célt milyen költségek csökkentésével érje el, itt nagy mozgástér maradt. A cél tehát számszerűen van megnevezve, pontos az elszámolási időszak, meghatároztuk a hozzá tartozó méltányos juttatást és büntetést. Ennél sokkal nehezebb feladat például az up-selling tervek egyszerű és mérhető megfogalmazása, de általában megtalálható a teljesítmény mérőszám minden tevékenyégre, legfeljebb elsőre nem lesz tökéletes.

Mindezzel csak arra szerettem volna felhívni a figyelmet, hogy a teljesítménymutatók bevezetése elsősorban nem informatikai kérdés. A KKV szektorban a helyzetet nehezíti, hogy a túlzottan központosított vezetés miatt a mutatók megfogalmazása és bevezetése elsősorban az ügyvezetést terheli, pedig a teljesítménymutatók, a szükséges célok és ehhez kapcsolódó arányos elismerés kialakítása egy olyan összetett folyamat, amelyben - egy jól strukturált szervezeti felépítés mellett - aktív szerep jut a cégvezetésnek, a humánerőforrás menedzsmentnek, a vizsgált szakterületnek és az informatikának.

A teljesítménymutatók bevezetése tipikus projekt feladat, amelyben az informatika feladata a projekt szakszerű vezetése és a KPI-k megvalósítása.