Teljesítménymutatók a KKV szektorban

Rendszeresen felmerül az a kérdés, hogy az on-line analízis és általában az üzleti intelligencia hogyan járul hozzá a vállalat sikeréhez.

Célkitűzésünknek megfelelően szorítkozzunk a KKV szektorra. Ennek három meghatározó jellemzője van:

1. Az alultőkésítettség.

2. A forgóeszközök alacsony szintje.

3. És a túlzottan központosított vezetés.

Ebből a 3. érdekel minket. A központosított vezetés eredménye az, hogy általában nincs megfelelő tervezés és ellenőrzés. Miután ebben a szektorban a felső vezető mindennel foglalkozik, ezért sem pontos tervezésről sem korrekt ellenőrzésről nem igazán beszélhetünk.

A vezetésnek egész egyszerűen erre nincs ideje és energiája.

A tervek készítése esetén is több probléma szokott előfordulni. Elsősorban felső vezetői szintű tervek készülnek, amelyet a munkatársak meg sem értenek, nem érdekli őket, ezért nem is érzik magukénak. Ezek a tervek nem sokat érnek. Arról már nem is beszélek, hogy ezek általában – operatív szinten használhatatlan - pénzügyi tervek.

Egy tervnek olyannak kellene lenni, hogy minden szinten „emberszabású” mennyiségekkel dolgozzon, olyannal, amivel a munkatársak is nap mint nap dolgoznak. Ezeket terveket maguknak a munkatársaknak kell elkészíteni és ebből szintetizálódik a vállalat egészére vonatkozó terv. Erre a Top-down – down-top (ellenáramú) eljárás a legmegfelelőbb. A Top-down oldalon a felső vezetés határozza meg fő számokat, ami a down-top részben konkretizálódik. Ezzel az eljárással készült terveket a munkatársak is magukénak fogják érezni.

Ha a tervek meg vannak, akkor merül fel a kérdés, hogyan lehet az eredményt mérni. Erre szolgálnak a teljesítménymutatók.

A teljesítménymutatónak négy paramétere van:

A teljesítmény pillanatnyi értéke.

A terv időarányos értéke.

Az eltérés nagyság és iránya.

A tényadatok tendenciája.

Ezt négy műszerként lehet elképzelni. Ami lehet például ilyen:

A tendenciát egy nyíl ábrázolhatja. Ezeket az eszközöket az üzleti intelligencia rendszer szolgáltatja.  

Ezt a műszerfalat a cég egészére és az osztályokra is el kell készíteni, de lenyúlhatunk egészen a végrehajtási szintre is. A felső vezetés szintjén a műszerfal azt mutatja, hogy a cég egésze a várakozásnak megfelelően működik-e. A középvezetés szintjén már a szakmai részteljesítményeket is jelzi a műszercsoport. A végrehajtási szinten pedig az egyéni teljesítményt méri. Minden helyen, ahol tervek készültek szükség van egy (de általában több) ilyen műszercsoportra.

A nagy kérdés azonban az, hogyan is kell összeállítani ezeket a teljesítménymutatókat.

Az on-line elemzés abban nyújt nagy segítséget, hogy megkeressük az alkalmas paramétereket és összeállítsuk a cég érdekeit szolgáló operatív terveket. Ebben a folyamatban mindig arra kell törekedni, hogy annak számára akinek a mutató szól, természetes mérték legyen a teljesítménymutató értéke.

Ez nagyon fontos.

A teljesítménymutatókat bevezetni sokszor nagyon nehéz dolog, mert

1. Van, amikor az ERP rendszer nem szolgáltatja a legfontosabb adatot. Pl. ha nincs marketing modul az ERP rendszerben, akkor nem tudjuk kiolvasni a marketing osztály teljesítményét, pl. hány új vevőt szerzett és milyen költségen.

2. Van, amikor az ERP rendszerben lévő adat nem alkalmas a teljesítménymutatók képzésére.

3. Van, amikor sokáig nem találjuk meg az alkalmas teljesítménymutatót.

4. És van olyan eset, amikor nem lehet bevezetni a munkatársak ellenállása miatt. (Ez mindig a felső vezetés valamilyen hibájára utal.)

A teljesítménymutatók bevezetése mindenképpen komoly projektvezetési tapasztalatot igényel, és folyamat nem nélkülözheti a felső vezetés határozott támogatását.

Nézzük egy példát.

Vezessünk be teljesítménymutatókat a területi képviselők munkájának „támogatására”. A képviselők az ország különböző régióiban végzik a munkájukat, mégpedig laza felügyelet mellett. A képviselők maguk készítenek egy túratervet, amely alapján látogatják az értékesítési pontokat. A képviselők általában fix + jutalék rendszerben dolgoznak.

A legfontosabb teljesítménymutató a megkötött üzletek értéke. Az egyik műszer ezt fogja mutatni. Már ha van ilyen adat. A vizsgált esetben az ERP rendszer mellett szigetrendszerként működik a CRM rendszer. Bár van csatolás a két rendszer között, de az nem elég szoros, ezért nem lehet mindig egyértelműen megállapítani, melyik bevétel melyik képviselőhöz tartozik. Mondjuk egy alkalmas adattisztítással ez a zavar megszüntethető, úgyhogy menjünk tovább. Miután minden képviselő más-más adottságú területen dolgozik, helytelen lenne a képviselőket egymáshoz mérni. Hasonlítani tehát mindig a tervhez fogunk, azaz a képviselő készít egy heti, havi és éves bontású árbevételi tervet. Ha a tervet a vezetés elfogadta, azaz megfelel a cég üzleti érdekének, akkor az lesz a viszonyítás alapja. Ennek időarányos értéke lesz a második műszeren. És meg is jött a következő probléma. A többmilliós CRM rendszernek nincs ilyen szolgáltatása. Persze bevezethetünk erre egy Excel táblát, de mégis csak snassz egy többmilliós rendszer mellett Excel táblában tárolni az adatokat.

A harmadik műszer az eltérést mutatja, kis eltéréseket pl. halványzöld ill. sárga, nagy eltéréseket zöld és piros tartományok jelzik. Az, hogy melyik tartomány milyen eltéréseket jelentsen, azt ki kell dolgozni. A halvány területek azt jelzik, hogy eltértünk a tervtől, de még nincs ok beavatkozásra. A piros és a sötétzöld már azt jelenti, hogy foglalkozni kell a kérdéssel. A negyedik ikon egy nyíl. Ha felfelé mutat, akkor a mérték értéke nő, vízszintesnél stagnál, csökkenésnél lefelé mutat.

Nekem, mint tulajdonosnak/ügyvezetőnek egyáltalán nem mindegy, hogy mennyibe kerül egy területi képviselő (gépkocsi, telefon, internet, iroda hozzájárulás, üzemanyagköltség, hogy csak a nagyokat említsem). Azt is tudni szeretném, hogy mennyit kell hoznia egy képviselőnek, hogy fedezve legyen a fenntartása. Tehát szükségem van egy költségmutatóra is. Sajnos a CRM rendszer ilyen adatot sem szolgáltat és a könyvelésben sincs ilyen alábontás. Tervezésre itt is marad az Excel tábla, a költség tényadatokhoz pedig ki kell alakítani a főkönyvi alábontásokat.

Ebben az esetben ezeknek a teljesítménymutatónak a bevezetése komoly átszervezéssel indulna, ami nagyon rossz helyzetet teremt. A KKV szektornak ugyanis az egyik sajátossága az, hogy gyorsan kell valamilyen induló eredményt felmutatni.

Pontosan ezért keressünk valamilyen más teljesítménymutatót, segítségért pedig forduljunk az on-line analízishez.

Első lépésben nézzük meg egy évben hány napot fordítanak a képviselők értékesítési munkára:

Aki keres, az talál.

Ez a 150-200 értékesítési nap elképesztően kevés. Az adottságok elemzésével meg kell határozni, hogy egy értékesítő hány napot köteles értékesítéssel tölteni, ami egy jó induló teljesítménymutató lehet. Fontos, jól mérhető, jól értékelhető és jól tervezhető. Ráadásul az ellenőrzéshez szükséges adatok a CRM rendszerből is megkapható.

Ez valóban fontos mutató. Azt pontosan lehet tudni, hogy az üzleti siker arányos a látogatások számával. Ha az év harmadában nem dolgozik egy üzletkötő, akkor a veszteséget nem az üzletkötő fix költsége hozza, hanem az elmaradt árbevétel és az a kockázat, hogy a rossz piaci munka következtében a konkurencia kiszorít minket a piacról.

Nézzük meg azt is, hogy mi lehet az oka az értékesítési napok alacsony számának. Az alábbi ábra azt mutatja, hogy a hét adott napján hány látogatást teljesítettek az üzletkötők.

A grafikon azt mutatja, hogy hétfő (1), kedd (2), stb. napokon a képviselők hány látogatást bonyolítottak le. Lássuk be, ez nagyon rossz eredmény. Ez a fegyelmezetlen, rosszul ellenőrzött csoportok tipikus teljesítménygörbéje. Persze az megmondható, hogy a területi képviselők között ki a gyenge pont.

A grafikon azt mutatja, hogy hétfő (1), kedd (2), stb. napokon melyik képviselő hány látogatást bonyolított le. Az ábrából az látszik, hogy van olyan képviselőnk, aki például csak minden második pénteken dolgozik. Ezek a kimutatások a tételes beszámolónál jól használhatóak, de ebből nem kell teljesítménymutatót kreálnunk, mert ha jól szabályozzuk az értékesítéssel töltendő napok számát, akkor ez automatikusan jó értékeket fog felvenni.

Most már csak azt kellene tudnunk, hogy a munkafegyelmet mérő mutatók bevezetése valóban hatással lesznek-e a cég teljesítményére.

Erre nem tudok példát mutatni, de az ellenkezőjére igen.

A CRM rendszer 2007 közepén került bevezetésre. A bevezetési szakaszban a rendszer működését fokozottan ellenőrizték, ami a képviselőkben is tudatosult. 2008-ra ez gyakorlatilag megszűnt, amit persze a képviselők is érzékeltek.

Hasonlítsuk össze a 2007-es és a 2008-as adatokat:

Az ábra önmagáért beszél. A mért és ellenőrzött helyzet megszűnésével a teljesítmény szignifikánsan lezuhant (a keddi és pénteki napok között például 50 értékesítési nap különbség keletkezett!!).

Az igazság azonban az, hogy ez a mutató nem teljesen korrekt. Ugyanis csak azt tekinthetjük látogatásnak, amikor a képviselő valamilyen bejegyzést tesz a rendszerben. Ez lehet az, hogy mit javasolt megrendelésre, ami lehet 0 is. A lényeg az, hogy az adatbázisban legyen valamilyen nyoma a látogatásnak. Tehát nem azt mérjük, hogy a képviselő valóban meglátogatta-e az adott értékesítési pontot, hanem azt, hogy csinált-e valamilyen bejegyzést. A képviselők azt hamar észreveszik, hogy ha nem tesznek semmilyen bejegyzést, akkor kisebb lesz a kimutatott teljesítményük, ezért nem érdekeltek az eredmény meghamisításában. Baj akkor van, ha otthon, esetleg a strandon csinálnak ugyanilyen bejegyzéseket, amiket mi érvényes látogatásnak kezelünk.

Ez is kizárható lenne. A képviselők ugyanis PDA-n teszik meg a bejegyzéseket, így mindössze annyi kellene, hogy a bejegyzéssel együtt a készülék küldje át a jelet közvetítő torony azonosítóját, ami hitelesítené a mérés helyét. Ezzel a lehetőséggel a rendszer rendelkezik.

De nem rendelték meg.

Ennek ellenére ez a jó induló teljesítménymutató, csak be kell iktatni szúrópróbaszerű ellenőrzéseket vagy más ennél hatékonyabb ellenőrzési megoldást.

A fenti teljesítménymutató kialakítása és bevezetése után kell áttérni az árbevétel ellenőrzésére szolgáló teljesítménymutató kialakítására, majd ezt követően kell kialakítani egy teljesítménymutatót, amely azt jelzi, hogy a kitűzött (tervezett) látogatásokat mennyire teljesítette a képviselő. Ez  már kompozit mutató lesz, mert azt is jeleznie kell, hogy a tervezett üzletet látogatta-e a képviselő és az eredményt súlyozni kell a látogatott eladási pontok fontosságával (pl. az ügyfél értékkel). A képviselőnek ekkor azt kell megértenie, hogy ha egy kiemelt pontot nem látogat meg, akkor a rendszer bünteti. Ha ezeket bevezettük, akkor a látogatási napok számát, mint teljesítménymutatót meg is lehet szüntetni.

Tehát szó sincs arról, hogy az üzleti intelligencia rendszer telepítése hozza a megoldást, hanem az üzleti intelligencia rendszer bevezetése mellett kialakuló új cégvezetési, mérési és ellenőrzési szemlélet viszi előre a céget. 

Összefoglalásul, az mondható, hogy a teljesítménymutatók bevezetése határozottan növeli a cégek teljesítményét.

A KKV szektorban azonban szükség van gyors sikerre, ezért nem mindig célszerű már induláskor a végleges teljesítménymutatókat kialakítani. A bevezetési fázishoz keresni kell olyan üzleti folyamatokat, amelyeknél gyors eredményt lehet elérni és csak ezt követően szabad igényesebb mutatókat kialakítani. Sokszor előfordul, hogy nem közvetlenül a kijelölt paramétereket mérjük, hanem annak hatását. Ekkor ellenőrizni kell, hogy a ténylegesen mért paraméter és a teljesítménymutató között egyértelmű kapcsolat van-e. Számítani kell arra is, hogy a mutatók bevezetése komoly projektvezetési tapasztalatot igényel.

Az üzleti intelligencia bevezetését a KKV szektorban egy pilot projekttel indítjuk, amely ingyenes és amelyre csak titoktartási szerződést kötünk.

A következő videó azt mutatja be, hogy mennyire egyszerű volt ezeknek a jelentéseknek az elkészítése.