Értékesítési csatornaköltségek és veszteségek elemzése

A cikk célja, hogy az értékesítési csatornaköltségek segítségével bemutassuk az ületi intelligencia rendszer segítségével megvalósított ABC eljárás kialakítását és konkrét működtetését.

Az ABC (Activity Based Costing) elemzés bevezetése öt nagy fázisra bontható:

1. A célkitűzés megfogalmazása és a modell felállítása.

2. Az erőforrások feltárása és a költségnemek összerendelése az erőforrásokkal.

3. A tevékenységek meghatározása és az erőforrásköltség átvezetése a tevékenységekre.

4. A költségviselők feltárása és a tevékenységköltség felosztása a költségviselőkre.

5. Az on-line elemzés.

 Természetesen választhattunk volna bármilyen más működési területet de a végcél szempontjából mindegy, hogy mit választunk.

A célkitűzés megfogalmazása és a modell felállítása

Minden vállalkozásnak erőforrásokat kell fordítani arra, hogy a termékek piacra hozza. Ezen költségeket azonban nem lenne helyes a termékek között szétosztani, hiszen azok nem épültek be a termékbe, ugyanakkor fontos kérdés, hogy mennyibe kerül egy-egy értékesítési csatorna (bolt, WEB shop, területi képviselő, ügynök, áruterítés, stb.) fenntartása.

Ebben a példában a területi képviselet csatorna költségeinek kezelését és a veszteségek leválasztását mutatjuk be. A választás oka az, hogy gyakran a képviseleti rendszer sikerén múlik, hogy egyáltalán van-e mit teríteni, ezért fontos, hogy hatékony-e a képviseleti rendszer, mik a gyenge pontjai és mennyit lehetne rajta javítani.

Miután a csatornaköltségek legnagyobbika a termékek terítése és ennek a folyamatnak a kiszolgálása, ezért fontos annak tisztázása, hogy gazdaságos-e az áruterítése, jól van-e szervezve, jó helyen vannak-e raktárak, mennyi a veszteség valamint az hol és miért keletkezik. A terület fontossága ellenére nem ezzel, hanem a területi képviselői rendszerrel foglalkozunk. Ennek elsősorban az az oka, hogy míg a terítése egy jól szabályozott terület szokott lenni, addig a képviselet a éppen sajátosságai miatt sokkal összetettebb és érdekesebb tud lenni.

Az elemzés kiindulópontját az alábbi ábra szemlélteti. Ez az ábra rendelkezésre áll a képviselet egészére, a képviselői csoportokra, a munkahelyre és egy-egy képviselőre is. Az alábbi ábra egy munkahelyre vonatkozik, amely a képviselő személyes költségeit, az eszközköltségeket, a beszerzési költségeket és a bruttó profitot egyaránt tartalmazza.

1. ábra. Egy kiválasztott területi képviselő (TK-1) üzleti eredménye.

Az ábra arra ad választ, hogy mi volt a kiválasztott területi képviselő kitűzött terve, mennyit teljesített és milyen költségek árán? Ugyancsak érdekes kérdés, hogy mennyit költöttünk egy-egy vevőre és az megtérült-e, továbbá érdekel minket egy-egy területi képviselő önköltsége is.

Az üzleti cél megfogalmazása során az első megválaszolandó kérdés az, hogy mit szeretnénk elérni. Ha a célunk az önköltség meghatározása, akkor kellően nagyvonalúan járhatunk el, mivel ilyenkor pl. helyből elhagyható a költségek alsó 5%-a, amely a tételek túlnyomó többségéből származik.

Ha azonban a költségcsökkentés érdekében a folyamatokat akarunk újra szervezni, akkor ez az 5% egy hatalmas érték, ilyenkor sokkal pontosabban kell dolgozni.

Ebben a példában a célunk a területi képviseleti rendszer hatékonyságának a felmérése, az alacsony hatékonyságú résztevékenységek feltárása és egy jobban működő rendszer kidolgozása. Ekkor nem a költséget, hanem a költség/haszon tényezőt akarjuk minimalizálni.

Ebben a folyamatban az ABC eljárást vezérelvként használjuk, az on-line kimutatásokat pedig indikátornak tekintjük, amellyel az intézkedések hatását szeretnénk ellenőrizni.

Az erőforrások feltárása és a költségnemek összerendelése az erőforrásokkal

Az erőforrások felmérése

Az első konkrét feladat az erőforrások felmérése lesz. Ennek két komponense van, a humán erőforrások és az eszközök, ennek megfelelően a felmérést is két önálló szakaszra bontjuk. Miután a célunk nem a költségek megállapítása, ezért nem tudunk kizárólag a bér és munkaügyi rendszerből kiindulni, ugyanis szükségünk van arra az információra is, hogy a munkatársaink az értékképzés milyen pontján tevékenykednek és hogyan kapcsolódnak a többi egység feladataihoz.

Ezért a szervezeti felépítésből indulunk ki, a bér és munkaügyi rendszer adatait ellenőrzésre és a költségek megállapítására használjuk.

A szervezeti felépítés felmérése egy jól technologizálható folyamat, amely során meghatározzuk a szervezeti egységeket, azok kapcsolatait, a szervezeti egységhez tartozó munkahelyeket, a munkatársakat és külső (outsource) szolgáltatókat.

Tisztázandó kérdés, hogy ezek közül melyik szinten szeretnénk az erőforrásokat kezelni, mivel csak az így meghatározott szinten lehet majd költséget elszámolni. Ha a szervezeti egységekhez rendeljük az erőforrásokat, akkor lényegesen könnyebb a modell felállítása, egyszerű a változások kezelése is, de nem biztos, hogy lesz a költségeknek gazdája és nem tudunk személyi költségekkel sem dolgozni. A területi képviselő munkaköre annyiban speciális, hogy tevékenységét a cégtől távol és közvetlen ellenőrzés nélkül végzi, ezért célszerű lehet mindig a képviselőhöz rendelni a költségeket azaz a képviselőket erőforrásoknak és költséghelyeknek tekintjük.

A későbbiekben bemutatott példában megnézzük mindkét lehetőséget. Két területi képviselőt veszünk fel, egyet a nevével (Brazovics Athanáz), egyet pedig a munkahelyével azonosítva (TK-1) és feltételezzük, hogy a TK-2 munkahelyen egyikük (Brazovics Athanáz) 07.01-én kilép és jön helyette egy új munkatárs (Levetinczy Timár Mihály). A TK-1 munkahelyen Trikalisz Euthym dolgozik, de nevével sosem fogunk találkozni, mindenhol csak a munkahely neve szerepel majd. Ennek megfelelően nehéz lesz elkülöníteni azokat a költségeket, amelyeket a munkahelyre fordítottunk azoktól a költségektől, amelyeket a munkatársra fordítottunk.

Az eszköz erőforrások felmérése

Az erőforrások másik fajtája a fizikai erőforrások (épületek, járművek, gépek, stb.). Erőforrásnak tekintünk tehát mindent, amihez költséget akarunk rendelni. Itt sem indulhatunk ki az eszköz-nyilvántartásból, ugyanis ennél sokkal pontosabb felbontásra van szükségünk. A technologizált feltárást a topológiához kötjük, első lépésben feltárjuk a cég topológiai elhelyezkedését telephely, épület, emelet, helység struktúrában, majd a feltárt munkahelyeken összegyűjtjük a használt eszközöket. A topológia minden eleme felvehető erőforrásként, tehát lehet rá költséget könyvelni. Ugyanakkor a topológia bármely elemére könyvelt költség a magasabb szinteken és a szervezeti egységekben is kimutatható lesz.

A példánkban lesz két vidéki telephely. Ezek az erőforrások a területi képviselők lakásai, amelyre költséget lehet elszámolni. Lesz ezenkívül két személyautó, Brazovics Athanáz a GXZ-003 és  Trikalisz Euthym a GXZ-004 forgalmi rendszámú gépkocsit használja. Ezekre természetesen költségeket számolunk el, éspedig lízing, üzemanyag, szerviz költséget és büntetéseket.

Ennek a szakasznak a végén egy kiváló elemzési környezet áll rendelkezésünkre, amellyel a cég folyamatait elemezni tudjuk főkönyvi és erőforrás szinten. A korábban kizárólag pénzügyi szempontok alapján rendezett főkönyvi adatok ekkor már arra is alkalmas, hogy elemezzük egy egy munkatárs vagy eszköz tényleges költségeit.

Bár már ez is hatalmas előrelépés, azonban továbbra sem tudjuk, hogy a vizsgált munkatárs vagy gép / eszköz mire fordította a rákönyvelt költséget, tehát még most sem tudjuk, hogy a költség nélkülözhetetlen-e vagy sem. Ennek meghatározása érdekében meg kell vizsgálni, hogy az erőforrás milyen tevékenységeket végez és az mennyibe kerül a cégnek.

A tevékenységek meghatározása és az erőforrásköltség átvezetése a tevékenységekre

Tevékenységek felmérése

A következő kérdés, hogy milyen tevékenységeket végeznek a képviselők. Olyan tevékenységeket célszerű csak figyelni, amelyre hatást szeretnénk gyakorolni.

A tevékenységeket belátásunk és elemzéseink alapján vesszük fel:

·         A képviselők vezetik a járműveiket. Ezt azért érdemes figyelembe venni, mert a vidéki képviselők idejének döntő hányadát az utazás teszi ki és így (esetleg) létezni fog egy olyan utazási időtartam, amelyet átlépve a képviselő már gazdaságtalanná válik, ezért célszerű lesz új túraterveket készíteni, ill. egy új képviselőt megbízni a távolabb eső területek látogatásával.

·         Az üzletek ellenőrzése. A képviselőnek számos feladata van, amit az üzletben kell ellátnia (készlet ellenőrzés, polckép ellenőrzés és rögzítés, árellenőrzés, konkurenciafigyelés, stb.). Kulcsfontosságú az erre fordított idő ismerete.

·         Ajánlatkészítés. A képviselő a látogatása alapján ajánlatot tesz áruk beszerzésére. Lehet, hogy az a leghelyesebb, ha egy teljesen kidolgozott megrendelést készít el. Az erre fordított idő is érdekel minket. Azt szeretnénk majd megállapítani, hogy az ajánlatot kik veszik figyelembe és kik nem. Ez alapján a üzletre fordított időt lehet újragondolni.

·         Adminisztrálás. A képviselő a látogatást adminisztrálja. Ha egy jobb értékesítési rendszer áll rendelkezésre, akkor ez nem jelent nehézséget, mert a GPS rögzíti, hogy hova, mikor érkezett, mikor távozott és a rendszer vezeti, hogy a képviselő milyen tevékenységeket végzett, kezeli továbbá a megtett kilométereket. Ha ez nem áll rendelkezésre, akkor vagy papíron, vagy egy Excel táblában könyvelni kell ezeket az adatokat. Most Excel táblát tételezünk fel.

·         Egyéb. A tevékenységjegyzék mindig konkrét igényhez illeszthető, itt tehát bármi más is lehet.

Fontos kérdés annak elhatározása, hogyan jutunk ezekhez az adatokhoz. Ha a folyamat célja az önköltség megállapítása, akkor egyszerűen megkérdezzük a munkatársat, aki egy jó átlagot fog mondani. Ha cél a folyamat újraszabályozása, akkor ezeket az időket mérni kell. Nyilván sokan láttak olyan cégeket, ahol minden nap össze kellett írni, hogy a munkatárs aznap mit csinált, majd oda kellett adni a közvetlen főnökének, (aki el sem olvasta), ami azt mutatja, hogy sok vezetőben felmerül a kérdés, hogy valójában hol, milyen munka folyik. Maga a módszer jól használható, de a kiértékelése célszoftver nélkül gyakorlatilag lehetetlen. Számos olyan munkakör van, ahol ezt a feladatot kiválóan megoldották, a munkatársak természetesnek veszik az elszámolási kötelezettséget és az adatok felhasználása is kulturált. Ilyen például a már említett értékesítési rendszer vagy az informatikai tevékenységet az igény beérkezésétől a lezárásáig követő menedzser rendszerek, vagy az épület-karbantartó rendszerek, stb.

A tevékenység – értékelésre alkalmas – nyilvántartása tökéletesen elvégezhető egy Excel táblával is amelynek a kiértékelését a ABC motor végzi el.

A szakasz lezárultával ismerni fogjuk a modell által kezelt összes folyamat valós költségigényét, de nem fogjuk még tudni, hogy egy egy folyamat melyik termékhez / szolgáltatáshoz ill. általánosságban mely költségviselőhöz tartozik, ezért önköltséget még nem tudunk számolni.

A költségviselők feltárása és a tevékenységköltség felosztása a költségviselőkre

Csatornaköltségek meghatározása

Az értékesítés csatornaköltsége jelen esetben az alábbi bontású struktúra lesz:

• Területi képviselet

  • TK-1

  • TK-2

    • Brazovics Athanáz

    • Levetinczy Timár Mihály

• WEB áruház.

• Üzlethelységek

• Árú terítés.

A mintában a WEB áruház és az üzlethelységek valamint az áru terítés nem fog megjelenni, mert nem lesz hozzájuk költség megadva. A TK-1 területi képviselt esetében azonban megjelenik a nettó költségtömeg, azaz egy olyan költségtömeg, amely nem tartalmazza a képviseletre eső kiszolgáló szervezetek (könyvelés, cégvezetés) költséghányadát. A TK-2 munkakört azonban a költségviselő szinten is felbontjuk a munkatársak szerint. Itt költségviselőnek magukat a munkatársakat tekintjük.

Mint látható a két képviselő modellezése eltér, a TK-1 munkahely esetén nem érdekel minket, hogy ki tölti be. A TK-2-es munkahelyhez azonban két munkatárs tartozik, mert az első félévben az egyik, a másodikban pedig a másik dolgozott a cégnél..

A költségviselő strukturált, tehát elemezni tudjuk majd a költségeket összességében, alaptevékenységenként, munkahelyenként és személyenként is.

(Ha egy kellően kiterjedt modellt tervezünk, akkor ennél sokkal mélyebben is elemezhetünk. Még felsorolni is képtelenség a lehetőségeket)

A veszteségek meghatározása

A következő kérdés az lesz, hogy minden költség, amit a csatornára könyvelünk, az valóban csatornaköltség lesz-e. A kérdés jogosságát ebben az anyagban ellenőrizhetjük. Ennek megfelelően felkészülünk a kapacitásveszteség meghatározására. Mindenekelőtt meg kell mondanunk, hogy milyen veszteségre számítunk, azaz mit akarunk figyelni és hogyan fogjuk kezelni. A céget ért veszteség sokféleképpen megfogalmazható és sok modell rendelhető hozzá. Ebben a példában nem az időveszteséget vesszük alapul, hanem a terv/tény hányadost. Mégpedig úgy, hogy ha egy képviselő a tervet csak mondjuk 85%-ban teljesített, akkor a költségeknek is csak a 85%-át ismerjük el valódi csatornaköltségnek, a többit veszteségnek tekintjük. Ehhez elő kell vennünk a látogatási tervet, a teljesítési tényadatokat, és ebből számoljuk ki a terv/tény hányadost.

Természetesen kezelünk anyagi veszteséget is. A terv alapján megállapítjuk a tervezett kilométereket, ezt megszorozzuk az üzemanyagnormával és az üzemanyag átlagárral. Ezt kivonjuk az üzemanyagszámlák összegéből és a maradékot anyagi veszteségként könyveljük le. A jármű fogyasztását állandónak vesszük, a költségeket pedig havonta számoljuk. Ezzel egy jó becslést adunk a tényekről. Az így számolt veszteség több komponenst is tartalmazni fog. Lesz benne gyorshajtásból származó túlfogyasztás, üzemanyag értékesítés, sajáthasználat és ki tudja mi minden más.

A számítást azért tudjuk elvégezni, mert a túraterv összeállításánál a képviselőnek meg kell határozni a üzletek közötti távolságot is, melynek alapján részletes elemzést tudunk végezni.

A veszteségek az alábbi strukturált formában jelennek meg:

Kapacitás veszteség

• Területi képviselet

  • TK-01

  • TK-02

    • Brazovics Athanáz

    • Levetinczy Timár Mihály

• Egyéb

Anyagi veszteség

• Területi képviselet

  • TK-01

  • TK-02

    • Brazovics Athanáz

    • Levetinczy Timár Mihály

• Egyéb

A kimutatásunkban most egyéb nem lesz, ezzel csak azt jelöljük, hogy bármi más is lehet a veszteség elem.

Vevőköltségek számolása

A képviselők azért róják a kilométereket és azért találkoznak az üzlet munkatársaival, hogy azok megrendeljék a termékeinket, ill. azt ellenőrzik, hogy a partnerek betartják-e a szerződéseket.

A csatornaköltségeket tehát erre a fordítjuk. Nyilván érdekelni fog minket, hogy van-e ennek értelme, egy-egy vevőre mennyit fordítottunk és tükröződik-e ez a megrendeléseikben.

Fontos kérdés az is, hogyan osszuk fel a költségeket a vevők között.

Ha egyenletesen szétosztanánk a vevők között, akkor pontosan azt vesztenénk el, amiért az egészet csináljuk.

Ezért azt választjuk, hogy a költségeket több részre osztjuk: a km költségekre, munkaerő költségekre és közös költségekre. A megtett út alapján számolt költségben az a nehézség, hogy a túra minden szakaszát a vevők más-más csoportjára kell terhelni. A humán erőforrás költségek sem egyszerűbbek. Azokat a költségeket, amely egy-egy üzletben töltött idő alapján számolunk, csak az adott üzletre terhelendő, de az utazás idejéhez rendelt munkaerő költséget a túra során még meglátogatandó vevők csoportja viseli. Az adminisztrálás költségei közösek, akárhol is van a vevő.

A módszer meglehetősen bonyolult, de legalább belátható, hogy minden megfogalmazható és a valóságban megtörténő esemény modellezhető.

Bizonyára észrevette az olvasó, hogy ez a vevőköltségeknek csak egy része. Jelentős tételt fog eredményezni a marketing tevékenysége is, amely célirányos reklámokból, partnertalálkozókból, ajándékozásokból és egyéb tevékenységből származik.  Ez most minket nem érdekel.

On-line elemzés

Az üzembeállított rendszer két eltérő felhasználásra alkalmas. Az egyik a fő teljesítménymutatók létrehozása. Ennek a célja az, hogy egy pillantást vetve a képernyőre meg lehessen állapítani, hogy rendben vannak a dolgok vagy sem.

A másik az on-line analízis, aminek tipikusan két részre bontható, a sztenderd vezetői kimutatásokra és az ad hoc kimutatásokra. A sztenderd kimutatások egy rendezett, az on-line analízis eszközeiből előre összeállított Excel tábla sorozatot jelentenek, amelyet rendszerint úgy használnak, hogy végiglépegetnek a táblákon, és értelmezik a tartalmukat. Az ad hoc elemzés során az elemző vagy vezető egyszerűen és gyorsan képes a számára fontos adathalmaz kiszűrésére és ebből egy-egy kimutatás vagy ábra elkészítésére, valamint a nyilvánvaló és rejtett összefüggések feltárására.

Ezzel megfogalmaztunk egy valós feladatot és körvonalaztuk, hogy milyen elvek alapján akarunk a kérdéseinkre választ kapni. A konkrét modell felállítását, annak magyarázatát valamint a modell és cégkultúra viszonyát a megoldási szakaszokban mutatjuk be.

A következő rész a bérszámfejtési, főkönyvi és egyéb nyilvántartások költségeinek az erőforrásra történő átvezetését mutatja be.

Ezzel azonban csak azokat terheljük akik kifejezetten kérték az abc@bi-control.hu címen.

            Kupán Károly

          BI-Control LTD

Kupan.Karoly@BI-Control.hu

 (UnitedIT Informatikai Kft.)

Ugrás a lap tetejére