Értékesítési csatorna elemzése

Költséggazdálkodás-4

A bemutatott példa torzításmentes.

A csatorna elemzés rámutathat arra, hogy egy csatorna költsége mind a referencia céghez viszonyítva, mind a többi csatornához képest is magas, hatékonysága pedig alacsony. Ennek bizonyítása első lépésnek jó, de igazán sokra még nem megyünk vele, ugyanis az újraszervezéshez pontosan kell ismerni az okát és a jelenlegi helyzetet, ezen belül is elsősorban a vezetői mozgásteret.

A költségelemzésnek ugyanis az egyetlen elfogadható célja az optimális működés kialakítása lehet.

A szükséges elemzéseket az on-line kimutatások segítségével lehet gyorsan és egyszerűen elvégezni.

Az alábbi ábrán a vevőlátogatás, a kiadott ajánlatok száma és a kiállított számlák száma látható. Az ábra alapján úgy tűnik, hogy ennél a cégnél a igen fontos üzleti folyamat a vevők tervszerű látogatása, ugyanis a látogatás és a számlázás között egyértelmű a kapcsolat. Az persze az ábráról az nem olvasható le, hogy mi a siker tényleges oka, azaz mi az ok és mi az okozat, de mindenki úgy kezeli, hogy a siker oka maga a látogatás. (Adatbányászati eljárásokkal azonban megállapítható lenne, hogy a látogatás ténye, a látogatáshoz kötött ajándékozás vagy maga az előnyös ajánlat a meghatározó. Ez egy szép adatbányászati feladat lenne.)

A harmadik és a nyolcadik hónap adatain túlmenően az ábrán leginkább az szúr szemet, hogy egy vállalati alapfolyamatban hogy lehet ekkora dinamika, hiszen a látogatások száma 30%-os intervallumban mozog, ami egy jó cégnél megengedhetetlen.

Magától adódik a kérdés, hogy egy ilyen cégnél mekkora a területi képviselők teljesítménye?

Így azért már érthető a dolog. A területi képviselők a maguk által felállított tervnek is csak a felét teljesítik. Itt azonban felmerül az a kérdés, hogy mit tekintünk 100%-os teljesítménynek. Egy jól kiépített rendszerben a látogatás tényét egy GPS bejegyzés igazolja, mint egy megbízható bizonyítéka a látogatásnak. Itt ilyen technika nem volt, ezért a látogatást a értékesítési eseményekhez kapcsoltuk, ami lehetett ajánlat adása, értékesítés  vagy bármilyen egyéb bejegyzés.  Ez a mérték persze tartalmazhat bizonytalanságot. Figyelemre érdemes az a tény is, hogy a működtetett célrendszerben szinte alapszolgáltatásként van jelen az a lehetőség, hogy a rendszer nyilvántartsa a bejelentkezésnél szereplő GSM torony kódját, ami szintén egyértelműen bizonyítaná, hogy az értékesítő valóban járt az adott értékesítési ponton. A szereplők tiltakozása miatt ezt az opciót nem sikerült beüzemelni. Azért ez elgondolkoztató.

Ilyenkor rutinszerűen szokás ellenőrizni a munkavállalói fegyelmet. Az ábrán az látható, hogy éves átlagban hány látogatás esett a hét egyes napjaira.

?

Amit látunk az a nem ellenőrzött csoportok tipikus teljesítménygörbéje. Ez a fegyelmezetlen, számonkérés nélküli teljesítés iskolapéldája.

Elgondolkoztató az éves értékesítést és az üzemanyag fogyasztást mutató ábra is, melyen a nyolcadik hónap az érdekes.

A legalacsonyabb értékesítési teljesítményhez tartozik a tavaszi-nyári időszak legnagyobb üzemanyag fogyasztása. Oka nyilvánvaló.

Az biztosan kijelenthető, hogy ennél a cégnél működő ösztönző rendszer nem látja el a feladatát, valamint nagy az anyagi és a kapacitás veszteség is. A kapacitás veszteség abból származik, hogy fizetjük a képviselettel járó összes költséget (gépjármű költségeket, telefon és egyéb kommunikációs költségeket, béreket, stb.) ugyanakkor a munkakörhöz tartozó kapacitásnak csak a felét kapjuk. A többi az elvesztett kapacitás okozta veszteség. Az anyagi veszteségre példa pl. az augusztusi üzemanyagköltség.

Indokolt tehát részleteiben tanulmányozni az ok-okozati összefüggéseket, tisztázni kell a látogatás tervezés módszerét, a kapacitás határértékeket, a piaci munkaerőárakat, a csere költség és időigényét, stb.

Ez egy nagyon érdekes helyzet, mert az újraszervezést határozottan, de igen körültekintően kell levezényelni, ugyanis a legkisebb hiba esetén ezek a területi képviselők (pontosabban csak a jobbak) azonnal kilépnek. Ennek az az oka, hogy amit veszteségként neveztünk meg, az a képviselők oldaláról nézve egy juttatás. Mind a kapacitás, mind az anyagi veszteség esetén valójában arról van szó, hogy a munkatársakat csökkentett időben foglalkoztatjuk és természetbeni juttatásokat biztosítunk számikra. Legalábbis ők ezt így kezelik, ezért ha előkészítés nélkül elvesszük tőlük a fentiekkel járó előnyöket és lehetőségeket, akkor már nem éri meg ott dolgozniuk.

Ebben a helyzetben a cég számára nem a magas költség okozza a legnagyobb kárt, hanem az, hogy a szabadon hagyott piaci rést esetleg a konkurencia fedi le.

Az ilyen cégeknél a költségelemzés beruházása már az első projektnél sokszorosan megtérül.