Az árbevétel tervezés üzleti intelligencia segítségével

 

Az árbevétel tervezése és a teljesülésének ellenőrzése alapvető fontosságú feladat, ezért az árbevételi terv számos (szinte minden fontos) felsővezetői kimutatásban megjelenik. Megtalálható példádul a legfontosabb felsővezetői értékesítési jelentésben is, amelyen egyszerre látjuk a tervet, a teljesülést és az üzleti eredményt:

1. ábra. Áttekintő értékesítési riport.

 

Fontossága abban rejlik, hogy a teljesítménymutatókat (az elért eredményeket) a tervhez kell viszonyítanunk és az ösztönzési rendszerek jelentős része is erre támaszkodik.

 

 

Tervezési eljárások

 

Az alábbiakban részletesen megtekintünk a sok tervezési módszerből egyet, de ennél lehet bonyolultabb és kevésbé bonyolult eljárással is tervezni. A mintapéldában egy olyan céget tételezünk fel, ahol a számlák száma olyan nagy, hogy már alkalmazható rá statisztikai eljárás. Ez a feltétel az értékesítéssel professzionális szinten foglakozó cég esetén általában teljesül.

A tervezési eljárások fő kérdése, hogy milyen paraméterre tervezünk és milyen eszközök állnak rendelkezésre a terv teljesítés során.

A KKV szektor legtöbbet használt tervezési megoldása az ex-has szisztémán alapszik. A dolog érdekessége, hogy ez valóban működik, miután már magával a mérési eljárással is beavatkozunk a rendszerbe. Ilyenkor a cég belső tartalékainak feltárása hozza az eredmény növekedését.

Ha már nincs számottevő belső tartalék, akkor meg kell vizsgálni, hogy miből tevődik össze a cég üzleti eredménye, ami elsősorban az árbevétel és a költségek különbsége.

Tehát fel kell tenni egy sor kérdést

  • Milyen terméket értékesítünk?

  • Milyen áron?

  • Ki és mit vásárol?

  • Milyen gyakran vásárol?

  • Mi a vásárlás gyakoriságának időbeli eloszlása?

  • Mennyit vásárolnak?

  • Elegendően korszerű-e az értékesítési eljárásunk?

  • Elhivatottak-e az értékesítőink?

A kellően pontos válasz alapján felállíthatunk egy modellt. A modellben minden paraméter változtatása eredményezheti az árbevétel növekedését, de minden módosításnak más-más üzleti alapja van, és más üzleti eljárást követel meg. Amikor egy paraméteren változtatni akarunk, akkor ezzel vagy az operatív üzleti folyamatainkra írunk elő változást, vagy a vezetési folyamatainkra vagy magára a piacra. A KKV szektor a piac folyamataira nem képes hatni, tehát az erre irányuló tervek biztosan kudarcba fulladnak. Például egy értékesítési időprofilt (szezonalitást) a KKV szektor nem tud megváltoztatni.

A fentiek alapján növekedést sokféleképpen elérhetünk. Növelhetjük az eladott termékek mennyiségét, ezt tehetjük a meglévő partner bázison és elérhetjük új partnerek megszerzésével. Növelhetünk árat, eltolhatjuk a partnerek beszerzését a magasabb értékű termékek felé (up-selling) vagy a meglévő portfólióból átmozgathatjuk a vásárlásokat más szegmensek felé is (cross-selling), és bővíthetjük a termékportfóliót is. Az is megfontolás tárgya, hogy milyen objektumra tervezünk. Elegendő-e a termékkategóriákra tervezni vagy terveznünk kell a termék főcsoportokra, csoportokra, esetleg magukra a termékekre is. Kérdés továbbá, hogy éves, negyedéves, havi, esetleg heti terveket kell készítenünk és az sem mindegy, hogy a cég egészére, egy osztályra, csoportra tervezünk vagy személyre szabott terveket készítünk.

Mindenképpen világosan el kell választanunk azonban a tervet és a terv realizálására alkalmas eszközöket.

 

Az üzleti eredmény növelésének másik módja a költségek csökkentése, de most nem ezzel, hanem az árbevételi terv elkészítésével foglalkozunk.

(A mintaadatbázisban betegesen ügyeltünk arra, hogy ne legyen felismerhető egyetlen egy valóságos cég sem, de maguk az adatok valóságos cégek adatainak jellegzetességét hordozzák.)

 

 

A Top-Down eljárás szerinti tervezés elemi eszközökkel.

 

Ebben a megoldásban a tulajdonos/felső vezetés meghatározza a cég egészére vonatkozó értékesítési sarokszámot és ezt követően történik meg az értékesítési terv lebontása.

 

Mint az gyanítható, a tervezés nagyon bonyolult feladat is tud lenni és nagyon sokféleképpen lehet megoldani. Nem beszélve arról, hogy pl. az alább megmutatott példában vagy 1500 tervet kellene készíteni, hogy mindenkinek személyre szabott tervet tudjunk adni. Ahhoz hogy használható terveket (reális idő alatt) tudjunk csinálni, egyszerűsíteni kell magát a feladatot. Minden egyszerűsítő feltétel és minden számolási sorrend más-más működési modellt jelent, gazdasági szempontból tehát nem mindegy, hogy milyen modellt használunk, de a kontrolling eszközrendszer szempontjából azonban mindegy, szinte minden elképzelés támogatható.

A legfontosabb egyszerűesítések:

  1. Tervezési nézetek számának csökkentése. A fent említett 1500 tervezési pont kezelhetetlenül sok, ezért olyan eljárást kell meghatároznunk, ahol ez a szám radikálisan csökken, de a terv még mindig jó. Első lépésben meg kell határozni, hogy hány tervezési nézetet akarunk kezelni. Általában elegendő 3 nézet, ennél többet már nagyon nehéz kezelni (célszoftver nélkül). Tovább egyszerűsíti tervezést, ha a nézetek között preferencia sorrendet állítunk fel. Az elsődleges nézetre jó választás a termékkategóriára történő tervezés. Ha a termék piacra hozatalának van időprofilja (szezonalitása), akkor azt célszerű másodikként kezelni, ha pedig ösztönzési rendszert is működtetünk, akkor a szervezeti egységek nézete a következő. Persze elfordulhatnak érdekes tervezési igények is. Például készíthetünk tervet a készpénzes forgalom nagyságára is. Miután ez igencsak ésszerű igény, nyilván az ösztönző rendszerbe is be fogjuk építeni. De előírhatunk olyan elvárásokat is, hogy pl. a növekedést milyen mértékben szeretnénk új vevőkkel lefedni.

  2. Szervezeti egységek kiválasztása. Meg kell határozni, hogy mely szervezeti egységekre akarunk tervet készíteni. Tekintsük pl. az alábbi szervezeti egység struktúrát:

 

2. ábra. A tervezési pontok fajtái

 

A szervezetben vannak olyan operatív pontok, ahol ténylegesen és közvetlenül hatni lehet az értékesítés sikerére. Tipikusan ilyen a területi képviselői vagy az ügynöki tevékenység. Ezekre a szervezeti pontokra érdemes tervezni, sőt, ha hatékony ösztönző rendszert akarunk működtetni, akkor gyakorlatilag kötelező is.

Vannak olyan pontok is ahol folyik operatív értékesítési tevékenység, de egyben vezetői szerepkör is. Ilyen például a vezető területi képviselők pozíciója. A területi képviselet vezetője részt vesz az értékesítésben, ugyanakkor ellenőrzi a hozzá tartozó képviselők munkáját, sőt jutalékot is kap utána. Ezekre a pontokra tervezni és a gyűjteni is kell, hiszen a hozzátartozó egység egésze után is kaphat jutalékot az egység vezetője.

A szervezetben aztán vannak olyan pontok, amely nincs közvetlen kapcsolatban az értékesítéssel, az értékesítés sikerét nem tudja közvetlenül befolyásolni. Azokra a pontokra ahol csak kiszolgálási feladatokat látnak el nem szabad tervezni. Azonban vannak olyan vezetési pontok, ahol az alatta lévő láncban bárhol operatív vagy natív értékesítési pont van, akik közvetve a vezetői és ellenőrzői tevékenységük következtében hatnak az értékesítés sikerére. Ezeken a pontokon gyűjteni kell. Sőt akár premizálni is lehet a hozzátartozó eredmény alapján. (A tapasztalat azt mutatja, hogy a KKV szektorban az értékesítés vezetője és a tulajdonos / ügyvezető is aktív értékesítési tevékenységet folytat.)

  1. A teljesíthetőség. A tervezés fontos szempontja, hogy a terv teljesíthető legyen anélkül, hogy le kellene rohanni Kínát vagy át kellene rendezni az EU parlamentet. Azaz – a bevezetőre visszatérve – ne tervezzünk olyan paraméterre, amely kívül esik a kompetenciáink körén. Azt, hogy a cég mire képes és erőforrásai mire elegendőek legegyszerűbb az elmúlt évek adataiból meghatározni. Ezért a folyamatunk mindig úgy indul, hogy minden pontra kiszámoljuk a bázis év adatait, majd figyelembe vesszük a gazdasági környezet várható hatását. (Az így keletkezett nyers terv már teljes egészében kezelhető az üzleti intelligencia eszközrendszerével.) Ez a módszer csak akkor használható, ha a cégnél nem történik stratégiai szintű változtatás és az erőforrások mind mértékben, mind struktúrában csak kis mértékben térnek el a korábbi évektől.

 

 

A tervezés menete

 

Az első lépés a cég egészére vonatkozó terv elkészítése.

Ha stratégiai változás nincs, akkor költségoldalról és értékesítési oldalról is feltételezhetjük, hogy a fix és a változó költségek is struktúrában azonosan maradnak, így a változó költség egyenes arányban lesz a tervvel. Amikor úgy döntünk, hogy a cégünk elsődleges tervszáma az árbevételi terv lesz, akkor egyben meghoztuk azt a döntést is, hogy az értékesítési tervhez igazítjuk a működési költségeinket. Mód van azonban arra, hogy az értékesítési terv tartalmazza a tervhez tartozó bruttó nyereségét és a fedezeti pontot, amihez ismerni kell a tervezett eladási és beszerzési árainkat, ami ellenőrizhetővé teszi a terv gazdaságosságát.

Persze kiindulhatunk a nyereség vagy költség oldalról is. Ekkor az, hogy mekkorának kell lenni az árbevételnek már származtatott érték, amihez azonban szükség van a „költségkocka” létezésére és működőképességére.

 

A mintapéldában az első lépés az év globális árbevételének megtervezése az előző évek eredményei alapján.

Nézzünk meg az értékesítés éves trendjét és adjuk meg a tervezett éves összárbevételt:

 

3. ábra. Az előző évek értékesítési trendje.

 

A terv megadása úgy történik, hogy a tervezett év (most 2012) megjelenő nyers tervét módosítjuk. Ehhez az ügyvezetőnek meg kell azonban nézni, hogy a bázis évben a növekedés valóban standard üzleti tevékenységen alapszik-e, amihez az árbevétel havi trendjét célszerű megtekinteni.

 

4. ábra. Két egymást követő év havi trendje.

 

Az ábra alapján, feltételezhetjük, hogy nincs meghatározó nagyságú eseti, nem ismétlődő projekt.

További vizsgálatra pl. ilyen esetben lenne szükség:

 

5. ábra. Egy extrém értékesítési profil

 

Egy ilyen esetben meg kell vizsgálni a jelenség okát és el kell dönteni, hogy 2012-ben meg fog-e ismétlődni. Ez technikailag elég egyszerű. (A kimutatást leszűkítjük a 7. hónapra, majd kikérjük a termékcsoportokat, lefúrunk, megnézzük a vevőt és megállapítjuk, hogy itt 19 könnyű harckocsit vettek - mindez nem volt több mint 1 perc). Nincs más hátra, mit a vevő felkeresése és egy baráti csevej. (Esetleg a szomszéd várost is fel kell keresni, hátha ők is rábeszélhetőek egy tucat harckocsira.)

Célszerű figyelembe venni ennek a fordítottját is, azaz azt, hogy volt-e olyan értékesítési veszteség, aminek oka a mi vagy a piac hibájában keresendő így idén elkerülhető lesz.

 

Magát a döntést a tervezési eljárás nem támogatja, de ha működik az árbevételi kocka, akkor sok nagyon hasznos kimutatás készíthető. Ezek a lapok az árbevételt bekérő oldal mögött sorakoznak. Legfontosabbjai – az általános értékesítési trendek mellett – a fedezet kimutatások és a rangsorolások. Ezek mind az árjegyzéktervezésnél, mind a költség és nyereségtervezésnél is úgyszólván nélkülözhetetlenek. Ők igen jól mutatnak ebben a demó rendszerben, de a valóság a legtöbbször elkeserítő. Ahhoz, hogy egy megbízható fedezetszámítást tudjunk készíteni, olyan jól vezetett könyvelésre van szükség, ami a KKV szektorban azért elég ritka. Nem beszélve arról, hogy a hagyományos könyvelő rendszerek - amelyek abból indulnak ki, hogy a gazdasági események leírhatók diszjunkt főkönyvi számokkal – nem is alkalmasak erre. Ehhez a többdimenziós könyvelőrendszerek szükségesek (pl.: Axapta). Ráadásul ezeket jól kell használni. Ha ez nincs, akkor első lépésben az ügyvitelt és a ráépülő számvitelt kell jól megtervezni.

 

A vizsgálatok és elemzések eredményeképpen meg kell határozni a 2012-es év tervezett nettó árbevételét. Ez a felső vezetés részéről egy szám megadását jelenti, jelen esetben 1 700 000 000 értéket adtunk meg, ami most 13%-os (együttes) növekedést jelent.

Ebben a modellben valójában az történik, hogy a döntést a felső vezetés üzleti érzékére bízzuk. Például az infláció megérzését, a piaci kereslet változásának becslését, stb. A döntéshez – a kimutatásokon túl - mindössze annyi támogatást adunk, hogy a 2012-es év kiinduló adatát (a nyers tervet) úgy képezzük, hogy a bázis év (2011) értékesítési adatait újraszámoljuk a 2012-re érvényes árjegyzékkel. Azért ezt is kár lenne elbagatellizálni. Ez első probléma a következő év árjegyzékének a megtervezése. Ezt is több módszerrel készíthetnénk. Kiindulhatunk a költségekből, használhatunk összehasonlító árat, bázis árat, tőzsdei árat, esetleg hatósági árat. Az első módszer általában fedezetszámoláson alapszik, a többinél a fedezetszámítás az ellenőrzést szolgálja. A KKV szektor esetében azonban – miután a piacra hatni nem tud – a leggyakrabban használt árképzés az összehasonlító árképzés. Igen ám, de a konkurencia ára a tervezés pillanatában általában még ismeretlen. A következő kellemetlenség az, hogy az árjegyzék szinte mindig sok árjegyzékből álló csomagot jelent. Ennek kezelése csak technikai kérdés, de azzal már komolyan kell foglakozni, hogy a legtöbb árjegyzék úgy készül, hogy eleve beépítünk egy árengedményt. Ennek az árengedménynek a meghatározása (vevő és termékcsoport függő) már nem a legegyszerűbb feladatok egyike. Ennél a módszernél az adatokat egy táblázatban kérjük be. Ha bázisár szerint dolgozunk – mint most is, akkor az inflációt és a növekedési tervet célszerűen termékcsoportonként kell megadni. Ez szintén lehetne egy táblázat, de jelen modellünkben nem az. Őszintén szólva ez még akkor is csak ex-has módszer, ha az értékeket statisztikai adatokra alapozzuk, de az már igazán nagy szamárság ha kormányzati előrejelzéseket veszünk figyelembe.

Ez nem azt jelenti, hogy nem lehet pontosabb eszközökkel tervezni, de egy KKV szektorban használt ERP rendszerben nem áll rendelkezésre olyan adat, amely alapján pontosabban lehet megjósolni a külső körülmények alakulását.

 

A globális terv felosztása a termékkategóriák között.

Ezzel a globális tervadattal elkészítjük a 2012-es év korrigált árbevételét, mégpedig úgy, hogy a növekedést (változást) egyenletesen vezetjük át a 2011-es év – mint bázis év – adatain, azaz minden termékkategóriára alapból ugyanazt a változást írjuk elő.

Nyilván a kategóriánkénti tervadatokat is feltöltjük a korrigált bázisadatokkal, hogy egyszerűbb legyen az életünk, ugyanis így csak a változásokra kell figyelnünk.

Ez így néz ki:

6. ábra. Korrigált bázisadatok létrehozása a termékkategóriákra.

 

A korrigált bázisadatok alapján történik meg a termékkategóriánkénti tervezés. Technikailag ez úgy történik, hogy az Excel grafikon melletti táblázatban kis kezünkkel beírjuk az új tervszámokat.

Ettől „egyszerűsített” a tervezési eljárásunk.

 

7. ábra. Tervezés kategóriára

 

Ennél a tervnél most az irodaszerek esetén stratégiai változás is van! Ezt tehát meg kellett előznie egy üzleti terv készítésének ugyanis egyáltalán nem triviális, hogy a meglévő erőforrás képes ellátni az extrém mértékben megnövekedett terv igényeit.

 

A tervszámok megadása most a termékkategóriák trendje alapján történhet, ahol szintén célszerű ellenőrizni, hogy az elmúlt évben voltak-e jelentős eseti projektek. Ehhez szükség lehet mélyebbre fúrni és a termék főcsoportokat ill. alcsoportokat is ellenőrizni. Ez az üzleti intelligencia megoldások standard szolgáltatása:

 

8. ábra. Főcsoport ellenőrzése

A piros szaggatott vonal a trendet mutatja.

A kérdés ez estben az, hogy elegendő-e a kategóriára tervezni vagy a terveket a főcsoport szinteken kell elkészíteni. Itt elsősorban az szokott dönteni, hogy a terv pontosságának növelése mekkora eredménynövekedést eredményez és az arányban van-e a tervezési költség növekedésével.

A mintapéldában nem tervezünk főcsoportra.

Maguknak a számértékeknek a kialakítása elemzéseken alapszik. Ezekhez szükséges kimutatások a tervadatokat rögzítő lapok után következnek és ismételten a legfontosabb kimutatás a fedezetszámítás, pontosabban a fedezeti arányok meghatározása. Ez kiválóan mutatja, hogy mely termék csoportok hozzák a legnagyobb fajlagos fedezetet. Sajnos az erre alkalmas ügyviteli minőség elérése a KKV szektorban ugyancsak a harcias célok közé tartozik. A probléma ismét a proporcionális költségek megadásában van. Talán a legérdekesebb dolog az, hogy az értékesítést alapjaiban befolyásoló költségtételek nemhogy nem proporcionálisak, még csak az értékesítéshez sem rendelhetőek. Gondoljunk a vevőlátogatásra, a területi képviselői munkára vagy az ehhez tartozó üzemanyag és gépjármű költségre, stb. Ezek a költségek nem az értékesítéshez tartoznak, hanem az értékesítési lehetőség megteremtéséhez szükséges erőfeszítéshez.

A demoban található riportok csak az ELAB-t (gross profitot) és az értékesítési jutalékot kezelik proporcionális költségként.

 

Az időprofilok megtervezése

A tervezést az időprofilok meghatározásával folytatjuk, azaz minden kategóriára megvizsgáljuk a termék értékesítés havi menetét. Ennek most nem a nagysága, hanem az alakja érdekel minket. Ha a cég egészére meghatározzuk egy-egy termékkategória értékesítés időbeli sajátosságát (szezonalitását), akkor előírhatjuk, hogy minden szervezeti egységnél ugyanolyan alakú legyen a görbe. Azaz, ha a profilt a piac sajátossága határozza meg, akkor ugyanannak a piacnak minden értékesítési pontján ugyanolyan profilt kell kapnunk. Ez a feltevés ennek a modellnek egy kulcspontja.

 

A kategóriák értékesítési tényadata alapján képzett profilja hordozhat magán a természetes fluktuációt, ami látható a következő ábrán is:

 

9 ábra. A bázisadatok időprofilja.

 

Ez tervként nem adható ki. Nincs más hátra, mint kategóriáról kategóriára meghatározzuk az alkalmazandó időprofilt. Ezt úgy kapjuk meg, hogy a korrigált bázis adatait megszabadítjuk a fluktuációtól.

 

10. ábra. A profiltervezés.

 

A fenti ábra esetén úgy jártunk el, hogy megjelenítettük a bázisév profilját és illesztettünk rá egy polinomot (a fekete vonal). Az így kapott trendet használhatjuk segédeszközként a tervadatok megadásához. Az utolsó három adat esetén a trendet fogadtuk el tervadatként és a tényadatokat fluktuációként kezeltük, az első két hónapban viszont nem igazodtunk a trendhez, mert a tapasztalatokból (több év statisztikai adatából) tudjuk, hogy a januári és februári értékesítés valóban ilyen.

 

A szervezeti egységek kijelölése.

Következő lépésben kijelöljük azokat a szervezeti egységeket, amelyre a tervezést végezzük. Ehhez a BI rendszer a bázisév számlái alapján kigyűjti, hogy ki végzett értékesítői tevékenységet. Ez a tábla Excel segítségével módosítható, ill. bővíthető.

 

 

11.a ábra. Munkatársak kijelölése

 

Ha egy adott munkatársra tervezni akarunk, akkor a „Tervezett” oszlopba „1”-et írunk, ha nem akarunk tervezni, akkor „0”-át írunk bele. Ebben a megoldásban most csak a munkatársak szintjére lehet tervezni, mert ösztönző rendszert is be akarunk vezetni.

 

A szervezeti-egység szintű tervek elkészítése.

Az utolsó lépés a szervezeti pontok tervadatainak meghatározása. Szervezeti pont bármi lehet (egy osztály, egy csoport, stb.), miután ösztönzési rendszert is használni fogunk, minden értékesítési munkatársra egyenként előállítjuk a 2012-es tervet.  A multidimenziós kódolásban egy munkatárs egy közönséges szervezeti egység lehet. Ez lehetővé teszi azt is, hogy akár olyan terveket készítsünk, ahol egy adott értékesítési ponton személyre szabott tervek vannak, egy másik ponton pedig üzlet szintű terv van. Ennek azonban túl sok értelme nincs, ha ösztönző rendszert akarunk bevezetni, mert pl. egy üzlet bejárati ajtaját meglehetősen nehéz ösztönözni.

Ismét abból indulunk ki, hogy a rendszerrel kiszámoltatjuk a személyre szóló nyers terveket. A nyers tervek mellett megjelenítjük a kategóriákkal és időprofilokkal beállított korrigált tervet is. Majd az előzőekhez hasonlóan minden munkatársnál kézzel beállítjuk a személyre szabott terveket.

 

12. ábra. A személyre szabott tervek előállítása.

 

Az értékesítő munkatársak tervénél azt állítjuk be, hogy az árbevétel milyen arányban oszlik meg a kategóriák között.

 

Személyre szabott szezonalitás megadása.

Ha az ösztönzési rendszer elszámolási egysége a pl. a hónap, akkor  a terveknek is havi terveket kell tartalmazni. Azaz a terv időegysége minden esetben (negyedév, hét) megegyezik az elszámolási időszak egységével. Alapértelmezésben minden munkatársra a 3. lépésben kialakított időprofil vonatkozik. Ettől azonban bizonyos esetekben el lehet térni, azaz személyfüggő időprofilokat is elő lehet állítani. Ha ösztönző rendszert is működtetni akarunk, akkor ez ne igazán szerencsés dolog. Az egységes szezonalitástól elténi akkor kell, ha valamelyik értékesítő olyan cégcsoportnak értékesít, amelyik képes a piac szezonalitását megváltoztatni a saját üzleti körében (pl. áruházláncok).

Az alábbi ábrán az látszik, hogy három termékcsoportot megszabadítottunk a fluktuációtól, de kettőt nem. Ez ebben a lépésben is megtehető az adatok megadásával, de ekkor már csak erre a vevőre lesz előírva az itt megadott időprofil.

 

13. ábra. Személyre szabott időprofil.

 

 

Az előírt terv beállítása.

A kategóriák, a profilok és a személyes tervek kialakítása során nem követeltük meg, hogy a felső vezetés tervszámai megmaradjanak, ezért az utolsó lépésben a kialakult arányok figyelembevételével beállítjuk a vezetés által előírt árbevételt.

 

Ezzel a Down-Top eljárással meg is vagyunk. A felső vezetés által megadott globális tervet termékkategóriánkénti és munkatársankénti havi tervekké bontottuk le.

Az így keletkezett terv teljesíti az alapvető elvárásokat, a kategóriák szerinti terv összege megegyezik a havi tervek összegével és az megegyezik a szervezeti egységek terveinek összegével és mindez az ésszerű kerekítéseket leszámítva megegyezik a felső vezetés elvárásával. Ráadásul maga a terv olyan formában keletkezik, amely kezelhető az üzleti intelligencia eszközeivel.

A tervezésünk eredményeképpen minden fontos operatív, natív és vezetői kimutatáshoz hozzájuthatunk.

Lássunk néhány példát:

 

Operatív szint.

Egy tetszőlegesen kiválasztott versenyző (az ábrán Kucuk Balázs), tetszőleges elszámolási időszakra (2012. május) vonatkozó tervének megtekintése:

 

14. ábra. Egy lehetséges operatív szintű riport.

 

Natív szint.

Pl. az I. értékesítési csoportvezető (Nemecsek Ernő) szintje, aki maga is értékesít, de érdekelt a beosztottainak teljesítésében is. Most éppen egy hónap (2012. június) terveit vizsgálja:

 

15. ábra. Natív szint

Vezetői szint.

Az értékesítési vezető a teljes csapat előírását látja, most például 2012 első negyedévét:

16. ábra. Vezetői szintű riport.

 

Ezekhez hasonlóan minden fontos kimutatás néhány kattintással elkészíthető.

 

Down-Top eljárás.

A Top-Down eljárás végén elegánsan elfogadtuk az elkészült tervet, mondván innen a kollégák dolga a teljesítés.

Ez nem egy szerencsés hozzáállás.

A helyes eljárás bizonnyal az, hogy az így készült terveket kiadjuk a munkatársaknak és megkonzultáljuk velük. Ők akár módosíthatnak is terveken, de az esetleges módosításokat a csoport és értékesítési vezetőknek jóvá kell hagyni. A módosítás lehetőségét mindenképpen célszerű biztosítani. A módszer megegyezik a korábbiakkal, azaz, kiválasztjuk a szervezeti egységet (most egy értékesítő munkatársat) és grafikus megjelenítésre támaszkodva megadjuk az új értékesítési tervadatokat:

 

17. ábra. Személyre szabott tervek (Nemecsek Ernő).

 

A személyre-szabott tervek kialakítása során ügyelni kell arra, hogy a terv teljesülése a számlák beérkezését jelenti, tehát pl. egy hosszabb szabadság hatása a cégre jellemző késéssel fog megjelenni. Az esetleges korrekciók után a cég egészére, szervezeti egységeire vonatkozó terv a Down-Top eljárás mentén az elemi szintű étékesítői tervek összege lesz. Ez a terv megfelel a felső vezetés elvárásainak és most már bírja egyetértését a végrehajtási szintnek is.

 

A végleges terv rögzítése.

A folyamat utolsó lépése az, hogy a kialakított tervet beírjuk a korábbi évek terveit tartalmazó táblába. A végleges terv ugyanolyan eljárással módosítható, mint amit a személyes észrevételek beépítésénél alkalmaztunk.

 

A tervezés gyakorlati végrehajtása.

A tervezés egyes lépései ikonok formájában jelennek meg a képernyőn. A megfelelő ikonra kattintva elkészülnek a tervezéshez szükséges előkészítő számítások. Az ikon alatt található Excel tábla pedig lehetővé teszi a lépéshez tartozó adatbevitelt ill. elemzéseket.

 

18. ábra. A tervezés lépéseinek előkészítése és az adatok bevitele.

 

Összefoglalás

 

Értékesítési tervet igen sokféleképpen lehet készíteni. Most azt láthattuk, hogyan lehet készíteni értékesítési tervet elemi eszközökkel, pusztán a meglévő adatbázisra és az üzleti intelligencia szolgáltatásokra támaszkodva. A terv készítésénél Top-Down eljárást alkalmaztunk, de alapértelmezésben jelent meg a Down-Top kiterjesztés is. A bemutatott eljárás bármely lépése kihagyható, ill. gyakorlatilag tetszőlegesen módosítható.

A bemutatott eljárással a 25 értékesítőre, öt termékkategóriára, a havi szintre lebontott értékesítési terv elkészítése (1500 terv) hozzávetőleg 3 órát igényelt. Valóságos körülmények között, amikor aprólékosan elemezni kell a bázis időszak történéseit, konzultálni kell a vevőkkel és egyeztetni kell a munkatársakkal ez bizony heteket is igénybe vehet. De maga a tervezés akkor sem több 3 óránál.

 

Az eljárás az alábbi lépésekből állt:

Cégszintű tervek létrehozása.

1. A felső vezetés az üzleti tapasztalata és a rendelkezésre álló elemzési eljárások segítségével meghatározta a cég egészére vonatkozó elvárást. A döntést a bázis év  korrigált árjegyzékének a figyelembevételével támogatjuk. A felsővezetői tervezési tevékenység egyetlen szám – az aktuális év – tervezett árbevételének megadását jelenti.

2. Meghatározzuk, a termékkategóriánkénti elvárásainkat, azaz a felsővezetői elvárásokat lebontjuk termékkategóriákra. A rendszer a felsővezető által megadott globális árbevételi terv alapján elkészítette a korrigált bázisadatokat, melyek megjelentek egy grafikonon is, majd az adatok közvetlen módosításával ki lehet alakítani a termékkategóriánkénti terveket. A grafikon rögtön mutatja az eredményt. Kategóriánkénti tervek kialakításánál elegendő arányokat megadni, mert az eljárás úgyis hozzáigazítja a módosításokat a felső vezetési elvárásokhoz.

3. A korrigált bázisadatok alapján meghatároztuk a kategóriák havi szintű értékesítési profilját. A cég egészére képzett profil elegendően nagy számlaszám esetén egyértelműen jelzi egy egy termékkategória szezonalítását. A tervezési feladat ebben a pontban azt jelenti, hogy tényadatokat meg kell fosztani a természetes fluktuációtól. Az így meghatározott szezonalitást alkalmazzuk minden értékesítési pont esetében.

4. Meg kell határozni, hogy mely szervezeti egységekre kell tervezni. Bázisadatként az előző év aktívan értékesítő szervezeti egységeit használjuk. Ezt szükség esetén ki kell egészíteni a változásokkal. pl. az új értékesítési munkatársakkal.

Személyre szóló tervek kialakítása

5. A kategóriánként kialakított árbevételi tervet le kell bontani azokra a szervezeti egységekre, amelyekre tervezni akarunk. Jelen esetben ez személyre szabott lebontást jelent. A rendszer felkínálta és megjelenítette a korrigált bázis eredményeit. A lebontás a korrigált bázis adatok alapján történik. A tervezés általában nem több mint a bázis adatok fluktuációjának eltávolítása. A tervezés során a felsővezetői elvárás teljesülését egy automatikus eljárás biztosítja.

6. A szezonalitás értékesítőnkénti beállítása. Tekintettel arra, hogy az értékesítés földrajzilag egy szűk területen történik - egy országban - történik, ezért minden értékesítő esetén ugyanaz lesz a termék szezonalitása. A rendszer által automatikusan felkínált havi bontás itt módosítható.

A terv mentése

7. A tervezési eljárás lezárása, a kialakított tervek rögzítése. A rögzített tervek jelennek meg a kimutatások „Terv” oszlopaiban.

 

Az eljárás teljesen független magától az ERP rendszertől. Az ERP rendszerből mindössze a kimenőszámla adatokat, a termékcsoportokat és a szervezeti egységeket használtuk.

 

Kétségtelen, hogy a bemutatott módszer mindig egyedileg cégre szabott eljárásokat tartalmaz, amelyhez hozzáértés és nagy figyelem szükséges.

Tehát egy igazi kontroller tevékenység.

Ez az egyszerűség ára.

 

Az elkészült terveket a felhasználók nem módosíthatják, sőt az elemzőcélú rendelkezésre állás biztosítása sem feltétlen célszerű. Az ösztönzési rendszer kialakításának másik feltétele, hogy az érdekeltek az interneten - kellő biztonság mellett - bárhonnan, bármikor megtekinthessék a terv és tényadatokat. Ezt az üzleti intelligencia riport megjelenítő eszköze biztosítja.

 

A következő videó azt mutatja be, hogy történik mindez gyakorlatban.

                               YouTube-ról (HD - 13 perc)                                                                            Letöltve (avi, av_-1024*768, 44100 KHz 30Fr/s, 550 MB, 13 perc)

                                                             Letöltés után az av_ kiterjesztést avi-ra kell változtatni.

                                                             Lényegesen jobb minőségű mint a YouTube.

                                                Videó fájlok lejátszása.

     

  Ajánlott lejátszó(.exe) Ajánlott lejátszó(.ex_)

 


Kupán Károly

UnitedIT Informatikai Kft.

Kupan.Karoly@UnitedIT.hu

 

Ugrás a lap tetejére